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<w:t>Mercados y Negocios (1665-7039) Vol. 1, Núm. 33 (2016) </w:t>
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<w:t>Gestión de mercado basada en la eficiencia de los procesos de aprendizaje </w:t>
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<w:t>Market management based on efficiency of learning processes </w:t>
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<w:t>Ma. Cruz Lozano Ramírez Universidad Autónoma de Baja California (México) </w:t>
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<w:t>Recepción: noviembre, 2015 Aceptación: junio, 2016 </w:t>
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<w:t>RESUMEN </w:t>
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<w:t>Este documento presenta los resultados de un estudio cuyo objetivo fue identificar la gestión de mercado basada en la eficiencia de la implementación de procesos de aprendizaje en el contexto de estrategias de mercado. El diseño de investigación fue no experimental, correlacional, aplicado a 21 sujetos con funciones dirección en organizaciones de los sectores comercio y servicios. Los resultados de las pruebas explican que la eficiencia de la gestión de mercado está determinada por los procesos de aprendizaje relativos al diseño de estrategias que abordan la ampliación del mercado con servicios especializados e incremento en clientes, beneficios e innovación de productos, programas de promoción y diferenciación de precios. </w:t>
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<w:t>Palabras clave: Comercialización de productos; Gestión de mercado; Procesos de aprendizaje. </w:t>
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<w:t> JEL: M3, M31 </w:t>
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<w:t>ABSTRACT </w:t>
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<w:t>This paper presents the results of a study aimed at identifying market management based on efficiency of the implementation of learning processes in the context of market strategies. The research design was not experimental, </w:t>
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<w:t>correlational</w:t>
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<w:lang></w:lang>
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<w:t>, applied to 21 subjects with functions in organizations address trade and services sectors. The test results explain that the management efficiency market is determined by learning processes related to design strategies that address the expanding market with specialized services and increased customer benefits and product innovation, promotion programs and price differentiation. </w:t>
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<w:t>Keywords: Product marketing; market management; learning processes. </w:t>
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<w:t>, M31 </w:t>
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<w:t> INTRODUCCIÓN </w:t>
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<w:t>El mercado es el lugar físico o virtual en el que se generan relaciones de intercambio comercial entre individuos y empresas, es el escenario en el cual se identifican las necesidades de productos y servicios, consumidores potenciales o nichos de mercado (Rivera y De </w:t>
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<w:t>Garcillán</w:t>
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<w:t>, 2012). Su gestión, refleja los diversos mecanismos de comercialización, posicionamiento en el sector y niveles de satisfacción de los consumidores. Dichas actividades son desarrolladas en ambientes donde la mezcla de mercado, la segmentación, las reglamentaciones, la cartera de productos o canales de distribución, definen la eficiencia de las operaciones realizadas. Por tanto, identificar la eficiencia, supone valorar el impacto de las acciones y reorientar aquellas que inciden en su entorno. Ante estas situaciones, los procesos de aprendizaje, definidos como la adquisición de conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades para el desempeño de los puestos de trabajo (Lozano, 2008) favorecen la eficiencia de las estructuras administrativas de los departamentos porque se generan aprendizajes y se crean e incorporan los conocimientos que el mercado demanda (</w:t>
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<w:t>Alghadir</w:t>
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<w:t>, et al., 2014). </w:t>
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<w:t>En consecuencia, ante cambios del ambiente de negocios, las organizaciones se encuentran habilitadas para abordar los problemas que se presenten mediante la búsqueda de soluciones acordes a su contexto de operación, así como al logro de metas y objetivos. Por ello, analizar las condiciones de su mercado, es un elemento clave para prevenir, controlar y corregir su entorno fundamentados en los procesos de aprendizaje que les son necesarios (</w:t>
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<w:t>Vorhies</w:t>
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<w:t>, et al., 2011). </w:t>
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<w:t>Objetivo de investigación. </w:t>
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<w:t>Identificar la gestión de mercado basada en la eficiencia de los procesos de aprendizaje implementados en el contexto de estrategias de mercado. </w:t>
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<w:t>Pregunta de investigación. ¿Bajo qué circunstancias la gestión de mercado está determinada por la eficiencia de los procesos de aprendizaje relativos a estrategias de mercado? </w:t>
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<w:t>JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN </w:t>
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<w:t>Esta investigación servirá para que las organizaciones identifiquen si los procesos de aprendizaje implementados sobre estrategias de mercado, favorecen su gestión comercial. Es decir, la eficiencia de los procesos de aprendizaje, comprendida como el logro de objetivos y continuidad en el mercado, resulta benéfica en términos del incremento en ventas, rentabilidad y gestión al cliente. Consideramos que el estudio es pertinente porque la problemática que se aborda es recurrente en el sector y los resultados podrían otorgar certidumbre a las decisiones empresariales y contribuir al fortalecimiento de sus relaciones con los acreedores, proveedores, clientes, accionistas y competidores. Como valor teórico, el estudio aportará información sobre el comportamiento de los procesos de aprendizaje en la implementación de estrategias de mercado, así como de las posibles relaciones entre las variables Proceso de Aprendizaje y Gestión de Mercado. Como utilidad metodológica, se compartirá el instrumento de medición para aquellas </w:t>
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<w:t>organizaciones que deseen aplicarlo en su propio ámbito de operación para apoyar su toma de decisiones. </w:t>
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<w:t>GESTION DE PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONALES </w:t>
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<w:t>Los Procesos de aprendizaje fortalecen las capacidades empresariales (Mercado, 2004). Estos procesos proporcionan conocimientos, técnicas y habilidades (Padilla y Juárez, 2006; </w:t>
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<w:t>Mertens</w:t>
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<w:t>, 2000; Arias y Heredia, 2004; Lozano, 2007 y 2008; </w:t>
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<w:t>Leibowicz</w:t>
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<w:t> y Vargas; 2009). Todo ello para el desempeño del puesto de trabajo (</w:t>
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<w:t>Lin</w:t>
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<w:t>, et. al, 2011). La eficiencia de su implementación permite al recurso humano, asumir mayores responsabilidades, elevar la competitividad, posicionar a la organización e impactar en los grupos de interés. En consecuencia, su ejecución es necesaria para el desarrollo de actividades originadas en el comportamiento de su estructura administrativa. </w:t>
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<w:jc></w:jc>
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<w:t>La figura 1, muestra las fases requeridas para la implementación de procesos de aprendizaje, los cuales inician con la aplicación de un diagnóstico de necesidades para identificar problemas en el desempeño de los departamentos. En la Fase 2, se diseñan los contenidos temáticos de los procesos de aprendizaje (entrenamiento o capacitación) que serán implementados para corregir los problemas detectados en la Fase 1. Aquí, se considera la infraestructura administrativa e informativa (normas, políticas y procedimientos) necesarios. Para la Fase 3, se definen los medios y apoyo logístico (horarios, aulas, instructores) para iniciar la formación. En la Fase 4 se evalúa la eficiencia de los procesos formativos en términos de su impacto en los objetivos o metas estipuladas, lo que generalmente se realiza 1 o 2 meses posteriores a su conclusión ya que se valora la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y la solución de los problemas que originaron los procesos (Lozano, 2008). En éste caso, se plantea el Modelo conceptual para abordar la gestión de su mercado fundamentados en la eficiencia de su implementación. </w:t>
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<w:t>Figura 1.</w:t>
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<w:t>Modelo conceptual para la gestión de Procesos de Aprendizaje</w:t>
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<w:t>[Entrenamiento-Capacitación].</w:t>
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<w:jc></w:jc>
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<w:t>Fuente. Elaboración propia. </w:t>
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<w:jc></w:jc>
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<w:t>Al originarse en las necesidades del sector, se requiere de un alto nivel de conocimientos acerca de productos y servicios, mezcla de mercado (precios, producto, plaza, promoción). En este caso, si el conocimiento es limitado, se tendrán problemas para gestionar en el mercado, </w:t>
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<w:r>
<w:t>Boykin</w:t>
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<w:r>
<w:t>, (</w:t>
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<w:t>s.f.</w:t>
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<w:jc></w:jc>
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<w:t>GESTIÓN DE MERCADO </w:t>
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<w:jc></w:jc>
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<w:t>Las diversas formas bajo las cuales se administra el mercado, suponen un importante bagaje de conocimientos e información acerca del mismo. Esto plantea interrogantes sobre cuáles son las estrategias más eficientes para la organización y qué estructuras de conocimientos son necesarias para lograr sus objetivos, además de las decisiones sobre la pertinencia de los procesos aprendizaje (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Phong-inwong</w:t>
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<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et al., 2012). </w:t>
</w:r>
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<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
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<w:t>En consecuencia, continuar en el mercado demanda la generación de modelos de comercialización que reporten su dominio en áreas como: finanzas, ventas, costos, valor de mercado, psicología, entorno legal, laboral o competidores, entre otros (Morgan, 2012). Por ello, una evaluación interna del comportamiento de su mercado en precios, promociones, fuerza de ventas, distribución, desarrollo de nuevos productos, impacto de la publicidad (tradicional- redes sociales), consumidores, mezcla de mercado, segmentación y liderazgo, guía las decisiones de los procesos de aprendizaje necesarios para el diseño o rediseño de estructuras administrativas internas (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Mintz</w:t>
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<w:r>
<w:t> & </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Currim</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2013). Esto con la finalidad de allegarse de las técnicas y conocimientos para desempeñarse en el ambiente de negocios (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Wael</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et al., 2013). </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Estas actividades se gestan en diferentes niveles de la estructura jerárquica de las organizaciones, ya que las decisiones respecto a la gestión en el mercado son tomadas en niveles directivos, donde los medios para ejecutar esas decisiones se consideran a un nivel estratégico y las decisiones concernientes a objetivos específicos, se gestan a un nivel de unidad de negocios (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Mitzberg</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et al., 1997). A continuación se describen los niveles de la estrategia: </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Nivel corporativo. Son formuladas por la alta dirección con la finalidad de supervisar y cuidar los intereses de los accionistas o propietarios. Para ello se toma en cuenta en qué tipo de negocios se debe invertir, se definen metas y se estiman resultados. También se asignan recursos para cumplir las metas (Amaya, 2005; </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Stoner</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et al., 1996; Mitchell, s.f.; Thomas, 2011; Gamble, et al., 2011). </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Nivel estratégico. Es desarrollada por determinadas áreas de la organización para crear los marcos normativos para la gestión de las funciones financieras, de investigación y desarrollo, mercadotecnia o recursos humanos porque soportarán las estrategias de comercialización. Aquí, se integran precios y costos para posicionar productos o servicios y modelos estratégicos que permitan anticiparse al ambiente de negocios e identificar tendencias en sus grupos de interés (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Stutely</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2000; </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Kotler</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> y </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Lane</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2006; </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Rajeev</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et al., 2009; Toca, 2009; </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Kotaro</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> y </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Shingo</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2012). No obstante, en un ambiente de incertidumbre, es difícil proponer elementos para su abordaje Mayoral, (2013). Esto último porque se requiere el diseño estratégico de actividades basadas en información sobre consumidores, promociones de productos, valor agregado, calidad o marca, para obtener los resultados esperados (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Olteanu</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> y </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Curmeu</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2012). </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t> </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Estrategia de unidad de negocios. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Se crean para alcanzar las metas y objetivos definidos, a través de la identificación de aquellos productos o servicios que deben ofrecerse, segmentos o nichos de mercado, operación de estructuras administrativas, distribución de recursos, entre otros. (Amaya, 2005). </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>En complemento con lo anterior, la composición de la demanda de consumidores crea valor y genera oportunidades para el consumo de productos (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Svatošova</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2013); </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Wael</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et. al., 2013). De ahí, la necesidad por sensibilizar a las organizaciones sobre la inserción de procesos de aprendizaje que les permitan mantenerse actualizados en los cambios y tendencias. En este contexto, las estrategias de mercado son el medio para su abordaje (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Hitt</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, et. al., 2008). Estas últimas apoyan tanto el cumplimiento de sus objetivos (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Platts</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>s.f.</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>; Stewart, 2008) como las decisiones corporativas (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Munuera</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> y Rodríguez, 2007; </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Watkin</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2007; </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Kumar</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> y Venture, 2011). A continuación se enuncian las estrategias de mercado seleccionadas el presente estudio (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Stutely</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2000). </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:lastRenderedPageBreak></w:lastRenderedPageBreak>
<w:t> ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE MERCADO </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Las empresas pueden controlar su mercado con productos competitivos, con innovaciones y costos bajos para atraer nuevos consumidores (estrategia cooperativa). También pueden mejorar su participación mediante una estrategia competitiva para atraer a los clientes de la competencia, basados en publicidad, ventas personales, Promoción o relaciones públicas. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t> </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Sus actividades están dirigidas a la disminución de precios, incremento de clientes y ampliación de mercado: </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>• Estrategias de penetración. Operan con precios más bajos, promociones. • Estrategias sobre desarrollo del Mercado. Atraen clientes a nuevos mercados. • Estrategias basadas en el desarrollo del producto. Son empleadas para innovaciones y beneficios adicionales al producto. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTEGRATIVO </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Evalúan las fortalezas de la organización para controlar proveedores, distribuidores o competidores. Puede gestionar sus acciones hacia atrás (control de proveedores), hacia adelante, (control de sistemas de distribución) o de manera horizontal (control de competidores). </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t> </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>MÉTODO </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>El diseño de investigación fue no experimental, dirigido a 21 unidades de análisis clasificadas como Empresas Grandes y sujetos con funciones de gestión directiva en el área de comercialización, ubicadas en la Ciudad de Tijuana, B. C., México. El estudio fue </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>transeccional</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, transversal y la muestra no probabilística dirigida a sujetos con posiciones laborales de Dirección. La Hipótesis de investigación fue correlacional y busca identificar si la eficiencia de los procesos de aprendizaje, impulsa una mejor gestión en el mercado. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Hi: A mayor eficiencia en la implementación de procesos de aprendizaje sobre estrategias de mercado, mejor gestión comercial. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Operacionalización</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> de variables Gestión de mercado. El mercado es el lugar físico o virtual en el que se generan relaciones de intercambio comercial entre individuos y empresas, es el escenario en el cual se identifican las necesidades de productos y servicios, consumidores potenciales o nichos de mercado, (Rivera y De </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Garcillán</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, 2012). Es evaluada a través de un cuestionario que aborda las dimensiones de: Estrategias de liderazgo de mercado, Estrategias de precios, Estrategias de crecimiento integrativo y Estrategias de crecimiento intensivo. Para medir la consistencia interna del instrumento, se aplicó una prueba de confiabilidad obteniendo una consistencia alta, ver tabla 1. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Tabla 1.</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:lastRenderedPageBreak></w:lastRenderedPageBreak>
<w:t>Variable. Estrategias de mercado. Confiabilidad del Instrumento de medición.</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p></w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Fuente. Elaboración propia. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t> </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>En la tabla 2 se explica la </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>operacionalización</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> para la variable Demografía Organizacional, en la cual se documenta el tipo, escala y codificación de la variable para los nueve ítems que la integran. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Tabla 2</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Operacionalización</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t> de la variable Demografía Organizacional.</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p></w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Fuente. Elaboración propia. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>RESULTADOS </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Distribuciones de frecuencias Geografía Empresarial. La actividad económica de las unidades de análisis es comercio y servicios. El 57% es género masculino y 43% femenino, el nivel educativo es de Licenciatura en la disciplinas de Administración, Comunicación, Turismo, Ingeniería y Diseño Gráfico. En las posiciones laborales se identifica los puestos de Gerente y Jefe de Departamento En cuanto a la antigüedad en las posiciones laborales, sobresalen los rangos de 1 a 3 años en la organización y en puesto, con rangos de edad de 31 a 35 años principalmente, ver tabla 3, marcados con un asterisco. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Tabla 3</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Antigüedad laboral</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p></w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Fuente. Elaboración propia. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t> </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Pruebas no paramétricas </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Correlaciones </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Bivariadas</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>. Para realizar la comprobación de hipótesis, se analizaron los datos recopilados por medio de la distribución de frecuencias y posteriormente se aplicó una prueba de asociación a las 28 preguntas que integran el cuestionario para identificar probables relaciones. Con las variables que resultaron asociadas se aplicaron correlaciones </w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>bivariadas</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>, encontrando que a continuación se debate. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Estrategias de liderazgo de mercado. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Los resultados explican que existe correlación significativa alta entre el diseño de Estrategias de Mercado y aquellas que estarían orientadas la ampliación de su mercado (P24) por medio del incremento en clientes (P22) (r=0.924**), vía los servicios especializados (P43) (r=0.707**). La significación bilateral es 0.000 < 0,0005. En este escenario, únicamente 38% de las unidades de </w:t>
</w:r>
<w:r>
<w:lastRenderedPageBreak></w:lastRenderedPageBreak>
<w:t>análisis diseña estrategias de liderazgo en el mercado y un 62%, está enfocada al diseño de estrategias en servicios especializados, ver figura 2. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Estrategias de precios. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Los resultados reportan que existe correlación significativa de la variable Programas de promoción (P53) y sus políticas de precios, (r=0.682**) diferenciación (r=0.756**) y políticas de promociones, (r=0.746**). La significación bilateral es 0.000 < 0,0005. Aquí, destaca el 58% de las unidades de análisis con el diseño de estrategias de precios y un 33% con diferenciación, ver figura 2. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Estrategias de crecimiento intensivo. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Los resultados indican que existe correlación significativa de la variable Estrategias de Mercado (P17) y el diseño de estrategias para innovar productos (P29), (r=0.586**) y ofrecer beneficios adicionales (P30), (r=0.613**) y de ésta, con la identificación de oportunidades de mercado (P33), (r=0.681**). La significación bilateral es 0.000 < 0,0005, destacando un 48% con estrategias de innovación, ver figura 2. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Figura 2</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Modelo Estadístico de los Procesos de aprendizaje para el diseño de estrategias de mercado</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:spacing></w:spacing>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Fuente. Elaboración propia.</w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Contrastación de Hipótesis. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>La hipótesis se estableció como: Hi: A mayor eficiencia en la implementación de procesos de aprendizaje sobre estrategias de mercado, mejor gestión comercial. Los resultados de las pruebas explican que la eficiencia de la gestión de mercado está determinada por los procesos de aprendizaje relativos al diseño de estrategias que abordan la ampliación del mercado con servicios especializados e incremento en clientes, beneficios e innovación de productos, programas de promoción y diferenciación de precios. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>DISCUSIÓN </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Aunque los resultados del estudio reportan que la implementación de procesos de aprendizaje que involucran la adquisición de conocimientos para el diseño de estrategias, correlacionan positivamente en sus respectivas dimensiones de ítems, en la operación, sólo algunas organizaciones las aplican, ver figura 3. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t>Como proceso de aprendizaje, la asimilación de conocimientos y su transferencia a las funciones del Puesto y por ende, en la operación de las estructuras administrativas, implica un conocimiento explícito. Sin embargo, las distribuciones de frecuencias no reflejan la reconversión del conocimiento (combinación) e internalización. Es decir, la aplicación del conocimiento en los niveles jerárquicos de la organización, la creación de nuevas formas para acercarse al mercado, rediseñar las áreas y métodos para fortalecer los sistemas e impactar en el entorno. </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:t> </w:t>
</w:r>
</w:p>
<w:p>
<w:pPr>
<w:jc></w:jc>
</w:pPr>
<w:r>
<w:lastRenderedPageBreak></w:lastRenderedPageBreak>
<w:t>Entonces, como proceso de aprendizaje, la gestión es limitada porque la eficiencia en su implementación, se orienta sólo a once estrategias de mercado y menos del 50% de las unidades de análisis participantes, las aplican. Es indiscutible que el conocimiento es indispensable para la continuidad de las organizaciones, que la inserción del recurso humano en procesos de aprendizaje debiera ser una prioridad para incorporar tanto capacidades (</w:t>
</w:r>
<w:proofErr></w:proofErr>
<w:r>
<w:t>Haeffner</w:t>
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<w:proofErr></w:proofErr>
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<w:t>En este punto, los resultados reportan que los procesos de aprendizaje no necesariamente están orientados a su medición, que la gestión de su mercado no integra estrategias dirigidas al consumidor (marketing de contenidos, marketing viral, marketing móvil), que algunas organizaciones incluyen iniciativas por Responsabilidad Social (marketing verde, relaciones con la comunidad), que unos cuantos se capacitan en estrategias financieras y que la inversión en estos procesos no es integradora de las metas y objetivos y que esto sólo explicaría los resultados en áreas operativas y no en su conjunto. </w:t>
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<w:t>Si bien, las frecuencias documentan que el 67% de los directivos está convencido de sus bondades, no se identifica vinculación con las decisiones de aprendizaje y su impacto en la gestión de mercado. Lo anterior, se corrobora en las respuestas emitidas en el resto de las variables en donde el 44% considera que las habilidades del factor humano mejoran, que los problemas de desempeño disminuyen, el clima laboral y resultados financieros se favorecen y contribuyen en sus decisiones. Es decir, menos del 50% de los directivos está convencido y el resto se distribuye con posturas parciales. Por ello, consideramos que las organizaciones deben concientizarse sobre la fundamentación de todo proceso de aprendizaje (</w:t>
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<w:t>El estudio documenta que existe gestión de mercado basada en la incorporación de procesos de aprendizaje originados en el diseño y aplicación de once estrategias de mercado, lo que también, limita su gestión. Sugerimos revalorar metas y objetivos, necesidades del sector e identificar el nivel deseado para operar su entorno de mercado. </w:t>
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Mercados y Negocios por Departamento Mercadotecnia y Negocios Internacionales. Universidad de Guadalajara se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional.
Basada en una obra en http://revistascientificas.udg.mx/index.php/MYN/.
 

MERCADOS y Negocios, Año 20, No. 40, (julio-diciembre, 2019), es una publicación semestral editada por la Universidad de Guadalajara, a través del Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales, del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA). Con domicilio en Periférico Norte 799, módulo G-306, núcleo Los Belenes, Zapopan, Jalisco, México, C.P. 45100., Telefono 33-3770-3343 ext. 25068, http://www.revistascientificas.udg.mx/index.php/MYN, correo electrónico: revistamercadosynegocios@cucea.udg.mx. Editor responsable: José Sánchez Gutiérrez. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo 04-2016-111115025800-203, ISSN electrónico: 2594-0163, otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la última actualización de este número: Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA), con domicilio en Periférico Norte 799, módulo G-306, núcleo Los Belenes, Zapopan, Jalisco, México, C.P. 45100, por Tania Elena González Alvarado. Fecha de la última modificación enero de 2019, con un tiraje de un ejemplar.

Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación.